© 2018 ● BMGI Turkey ● All rights reserved ● (216) 642 2944 ● bmgiturkey@bmgi.com

MAKALELER

Değişim Yanılgısı

Neden değişimi yönetmek, uygulamak ve sürdürülebilirliğini sağlamak bu kadar zor? 1970’li yıllardan günümüze değişmeyen istatistiklerden biri; organizasyonel değişim programlarının %70-%75’inin başarısız olması. Bu başarısızlığın suçlusu olarak da direnç gösteriliyor. Acaba direnç kavramı olası başarısızlık senaryoları karşısında yöneticilerin icat ettiği günah keçisi mi? Ya da değişimi yönetmek adına değişim yönetim programlarının içeriğinin daha da kompleks hale gelmesi mi? Ya da….? Ya da….? Farklı sebepler öne sürülebilir. Ancak üzerinde fikir birliğine varıldığını düşündüğüm gerçek ise şu: Bugün iş dünyası değişmiyor, dönüşüyor. Bu yüzden de organizasyonlar kendilerini alelacele değişime itiyor.

 

Organizasyonların içine pürtelaş girilmiş değişim yolculuklarında değişim kavramı ile ilgili yanlış kanılar edindiklerini düşünüyorum. Kanı saplantıları doğrultusunda da değişimi yönetmek adına suni yaklaşımlar geliştirilebiliyor. Bu yazıyla amacım değişim yönetimi ile ilgili yanlış kanılara açıklık getirmek.

 

Kanı 1: Herkes değişiyor, biz de değişmeliyiz.

 

Belki de Charles Darwin’in doğal seçilim kavramı yanlış anlaşıldı çünkü organizasyonların ‘Değişmezsek ölürüz’ şeklinde hemen değişime yöneldiklerini gözlemliyorum. Evet dış çevreye uyum sağlamak için elverişli özelliklere sahip olmak önemli, ancak dış çevre tarafından tasfiye edilmemek adına üzerine düşünülmemiş, bilinçsizce atılmış her değişim adımı başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Çünkü ilk önce ‘Nosce Te İpsum’; insanın düşünce tarihinin başlangıç zamanlarından günümüze eskimeyen, Delphi’de Apollon Tapınağı’nın alınlığında yazan ‘Kendini bil’. Rakipler değişiyor diye bir organizasyon değişemez. Başlangıç noktası bu olamaz. Bir organizasyon nasıl değişeceği konusuna girmeden önce ‘Neden değişmeliyim?’ sorusunu kendine sormalı. Değişime kollarını sıvamadan önce ‘Değerlerim nedir?’ diye bakmalı ve ‘Nerede olmak istediğinin resmini’ iyi çizmeli. Böylelikle dış çevreye uyum bir yana dış çevreyi şekillendiren bir strateji doğrultusunda değişim vizyonunda hizalanılabilir.

 

Kanı 2: Değişimde üst yönetimin üstlendiği rol çok önemlidir.

 

Bu ifade doğrudur, ancak eksiktir. Şu açıktır ki üst yönetimin adanmış liderliği ile hedeflenen değişim çıktılarına ulaşılabilmektedir. Ve değişimin doğasının ve stratejik yönünün değişim sürecinin başında tespiti değişimi daha yönetilebilir kılmaktadır. Ancak bütün bu aşamalarda katılımcı bir yaklaşımın seçilmesi; yani orta ve operasyonel yönetim takımlarının da değişimde söz sahibi olması değişim inisiyatiflerinin ilk uygulama adımlarında kritiktir. Organizasyonun alt kademelerinden yukarıya doğru değişimi kabul ve anlama duygusu; duygu birlikteliği yaratır. Bu duygudaşlık kişilerin değişimi sahiplenmesini olanaklı kılar.

 

Kanı 3: Kişileri yönettik mi değişimi yönetiriz.

 

Değişimin ilk çarptığı  kişiler süreçleri yöneten kişiler oluyor. Bu yüzden her değişimde süreç sahiplerinin rolü çok kritik. Değişimi ilk elden yürütecek ve devam ettirecek kişiler onlar. Ancak organizasyonel yapılanmayı sadece kişi bazında değerlendirmek özellikle değişim yönetimi bağlamında yanlış olacaktır. Organizasyonel katmanları organizasyonun kendisi, takımlar ve kişiler olarak görmeliyiz. Bu üç boyutu yönetebildiğimiz ölçüde insan faktörünün değişimde bir kaldıraç etkisi yaratacağı kanaatindeyim. Bu kaldıraç etkisini yaratırken kullanılacak yöntem ne olursa olsun yürekli bir iklim yaratma zorunludur. Çince’de değişim ideogramı iki kelimeden oluşur: ‘Tehlike’ ve ‘Fırsat’. Yani tehlikeli fırsat. Değişim yürek ister ve yürekli insanlarla değişim gerçekleşir.

 

Kanı 4: Kişiler değişime isteksiz oldukları için direnirler.

 

Normal bir dağılımda her halükarda organizasyonun belli bir dilimi değişime direnecektir. Bunu kabul edelim. Peki bir diğer taraftan geriye kalan dilimle ne yapacağız?
İnsanlar değişime direnirler çünkü değişim ihtiyacını hissetmezler. Değişimde anlam bulamazlar; gerek duymazlar. Oysa Nietzsche’nin sözünü hatırlayalım: ‘Yaşamak için bir neden-i olan kişi, hemen her nasıl-a dayanabilir’. Bu bağlamda değişim sürecinde ‘anlam’ birlikteliği sağlanırsa, her birey kendi sorumluluğunda üstüne düşen görevi doğru eylem ve yaklaşımla sorunlara doğru çözümler geliştirerek değişimin parçası olacaktır.

 

Bir dogma olarak ‘İnsan doğası asla değişmez’ diyenlere ‘Kendini değiştirmek insanın doğasıdır’ diye cevap veriyorum (İnsan Doğası, Robert Ezra Park). Çünkü insan neyle karşılaşırsa karşılaşsın yaşamını anlamlı ve amaçlı kılmak için kendi çözüm yollarını bulabilecek tinsel bir özgürlüğe sahip. Bu bağlamda organizasyonel değişim inisiyatiflerinde yapay kanıların zincirlerinden kurtulmalı, insanın kendiliğinden ıraksamadığımız bir değişim felsefesiyle anlam odaklı değişim programları tasarlamalıyız. Dünyadaki hiçbir güç yaşayacaklarımızı elimizden alamayacağına göre, bu anlam ekseninde cesaretle değişime evet diyeceğiz.  

 

 

Devrim Zümrütkaya
Yönetici Ortak, BMGI Turkey