• Devrim Zümrütkaya

Dayanıklı Organizasyonlar – II

İlk yazımda yeni normda değişmeyecek olgulardan değişim yönetimini ele almıştım. Bu yazıda ele alacağım konu ise ‘stratejik düşünce’. Dayanıklı organizasyonlar değişen şartlara uyum sağlarken ve bu şartların üzerinde kendini var ederken stratejik düşünürler.


Yaşadığımız bu belirsizlik döneminde stratejik düşünce kavramına girmeden önce stratejik planlamanın ne olmadığından çok şey öğrenebileceğimizi düşünüyorum. Bu öğrendiklerimizle geleceğe ışık tutabilir, stratejik düşünmenin ne anlama geldiğini daha rahat idrak edebiliriz.


Şirket ömürleri konusuyla ilgilenen kişilerden Arie de Geus’un 2010 yılında yaptığı araştırmalar ortalama şirket ömrünün gittikçe azaldığını gösteriyor. Bu süre örneğin Almanya’da 45 yıldan 18 yıla, Fransa’da 13 yıldan 9 yıla, İngiltere’de 10 yıldan 4 yıla, Japonya’da 12,5 yılın altına inmiş durumda. Fortune 500 şirketlerinin ortalama yaşam süresi 15 yıl seviyesinde ve gittikçe düşmekte (Kaynak kitap: Yeni Paradigma, 2014) . Türkiye’de bu konuda yapılan çalışmaların sınırlı olmasına rağmen ATO’nun yaptığı bir araştırmaya göre şirket yaş ortalaması 12 sene.


Bu araştırmaya ilave olarak Forbes Dergisi’nin yaptığı bir analizden bahsetmek istiyorum. Dergi yayın hayatına başladığı 1917 yılında Amerika’nın en büyük 100 şirketi listesini yayınlamıştı. 70. yılını kutladığı özel sayısında aynı sıralamayı yeniden oluşturdu ve yeni listeyi 1917’deki ilk sıralama ile kıyasladı. Aradan geçen 70 yıl içinde, ilk listedeki şirketlerin yalnızca 18’i ilk yüzdeki yerlerini koruyabilmişlerdi. 14’ü listeden düşmüş, o “dev” şirketlerin 68’i ise tamamen yok olmuştu. Dahası, listeye tutunmayı başaran şirketlerden 16’sının uzun dönemde hissedara kazandırdığı değer, piyasa ortalamasının 20% altında idi. Yalnızca iki şirket, GE ve Kodak ortalamanın üzerinde performans göstermişlerdi. GE daha sonra zor yıllar geçirdi. Kodak’ın hikayesi ise okullarda ders oldu.


Demek ki kimse dokunulmaz değil. Peki bu vakalardan ne çıkarabiliriz?

Tüm şirketlerin ortak bir noktası var. Tamamının stratejik planı var, ya da stratejik plana benzer bir yol haritaları ya da şirketin en tepesindeki yöneticinin aklında ‘Ben ne yapacağımı biliyorum’ planı var. Bu vakalardaki şirketler de planlarından memnundular.


Peki sorun ne?


Sorun, iyi bir planı ortaya koyabilmek için plandan önce gelmesi gereken zihinsel sürecin, yani stratejik düşünce sürecinin olmaması.


Özellikle son on yılda, üst düzey yöneticilerin kalıcı bir rekabet avantajı yaratmak yerine kısa dönemin hedeflerine odaklandıklarını, ana stratejiye dokunmaktan kaçındıklarını, zamanlarının çoğunu operasyon detaylarında harcadıklarını gösteren çok sayıda araştırma sonucu yayınlandı.


Christensen’ın söylediği gibi, stratejik düşünce neredeyse hiçbir şirketin kilit yetkinlikler listesi içinde yer almıyor. Düşünce yok, ama stratejik! plan var.


Plan da şu şekilde yapılıyor:


Çoğu şirket Eylül ayında iki-üç haftalık bir toplantı serisi ile rekabetçi bir strateji geliştirilebileceğine gerçekten de samimiyetle inanıyor. Mankins, buna “mağaraya iniş” diyor.


Eylül’de toplanılıyor, rakamlar tartışılıyor, hedefler revize ediliyor. Böylece plan, Kasım’daki yönetim kurulu toplantısına yetiştirilmiş, takvim de tutturulmuş oluyor.

Şimdi, buradaki problemlere odaklanalım:


  • Birincisi yaklaşımın kendisi. Stratejik planlama, zamanı geldiğinde halledilip üzeri çizilmesi gereken iş kalemlerinden biri olarak algılanıyor.

  • İkincisi uzun dönemli strateji niyetiyle kapanıp, genellikle ‘Geçen yıldan daha iyisini yapalım’ şeklinde özetlenebilecek bir operasyonel plan ile odadan çıkılıyor.

  • Üçüncüsü ise aynı esnada sizinkine benzer başka otelde benzer bir toplantı odasına kapanmış rakibinizin geliştirdiğinden farklı bir sonuç üretemiyorsunuz.


Plan yapılıyor, sonra da uygulamaya geçiliyor.


Ama oyunu kazandıracak stratejiyi yaratmak için önce, o planın özünü, ruhunu oluşturacak stratejik düşünce zeminini yaratmak, beslemek, büyütmek gerekiyor. Keşke toplantılarda “stratejik düşünün” denince ‘E, peki’ deyip stratejik düşünmeye başlayabilsek.


Kolay değil.


Bu noktadan hareketle stratejik düşünce mevcut iş sınırlarının, kuralların, sektörün, genel kabullerin, paradigmanın içinden ve dışından, bir yandan spontan ve kurgulanmamış biçimde, bir yandan da yapısal ve sistematik şekilde, çok miktarda, sürekli ve yetinmeksizin bilgi toplamak, bu bilgiyi ana stratejik tercihleri belirlemenize yarayacak anlamlı içgörülere dönüştürebilmektir. Bu bir düşünce ve yönelim belirleme sürecidir. ‘Peki, bunları nasıl gerçekleştireceğiz?’ sorusunun cevabı bir sonraki adımda, planlama adımında cevap bulur. İyi bir plana dönüştürülmemiş içgörü ise teorik egzersiz ve kaçan fırsat demek. Organizasyonlar bu fırtınalı günlerde stratejik düşünce süreçlerini gözden geçirmeli ya da inşa etmeli, yaşayan bir stratejik planla denize açılmaktan korkmamalı diye düşünüyorum. Andre Gide ne güzel söylemiş: ‘Kıyıdan uzaklaşmayı göze alamayanlar yeni okyanuslar keşfedemez’.


Sağlıklı günler diliyorum.


Devrim

0 görüntüleme
© 2018 ● BMGI Turkey ● All rights reserved ● (216) 642 2944 ● bmgiturkey@bmgi.com