• Devrim Zümrütkaya

Dayanıklı Organizasyonlar - I

En son güncellendiği tarih: Haz 9

Dayanıklı organizasyonları değişen şartlara uyum sağlayan ve bu şartların üzerinde kendini var etmeye devam eden organizasyonlar olarak tanımlıyorum.


2015 yapımı Revenant filminin ‘Rüzgarın sesini duyuyor musun baba? Annem,rüzgarla ilgili ne söylerdi hatırlıyor musun? Rüzgar güçlü kökleri olan bir ağacı yenemez’ repliğini seviyorum çünkü dayanıklı organizasyonlar yenilmiyorlar. Bunun sebebi ise güçlü köklere sahip olmaları. Güçlü kökler de bir günde gelişmiyor.


Toprakta kök salarak güçlenmenin normalliğin tanımı değişse de değişmeyecek şu beş bileşenle ilgili olduğunu düşünüyorum:


1. Değişim Yönetimi

2. Stratejik Yönetim

3. İş Mükemmelliği

4. İnovasyon

5. Liderlik


Bahsi geçen bu bileşenlerle ilgili ilk etapta değişim yönetimini ele alacağım. İster pandemik bir kriz olsun, ister ekonominin büyüdüğü bir ortamda olsun, organizasyonlar her daim değişimi yönetmek zorunda kalacaklar. Bunun sebebi değişimin kavramsal anlamından kaynaklanıyor. Heraklitus’u referans verirsem ‘Aynı nehre hem gireriz, hem girmeyiz. Varız ve yokuz’ der. Bu ifadesinde akışın doğasının da değiştiğini ifade eder. Her şey değişir ve geçip gider. Değişim kaçınılmazdır.


Akıp giden bu kaosta organizasyonlar değişimi nasıl yönetecek? Bu soruyu Kubler-Ross değişim eğrisi çerçevesinde cevaplayacağım. Bu eğriye göre değişim yönetiminin aşamaları şu şekildedir: Şok, reddetme, endişe, pazarlık, depresyon ve kabullenme. Değişim yönetimi çok etraflı bir konu olmakla birlikte büyük resimde değişim yönetimini tepeden görmek için bu teorik çerçevenin anlamlı olduğunu düşünüyorum. Bu çerçeve organizasyon içinde yürütülen inisiyatiflerin getireceği değişimi yönetmek için kullanılabilir. Ben Covid 19 gibi bir anda yüze çarpan bir krizde nasıl kullanılabileceğini açıklayacağım:


· Şok : Beklenmedik bir çarpışma anında insanlar panik haldedir ve bilinçli hareket etmezler. Bu yüzden de organizasyonlar her insanın bu tip durumlarda davrandığı gibi davranır; kaçar, savaşır ya da donar. Sistemik perspektiften bakıldığında ekip davranışları senkron hale geleceği için en başta CEO panik yaptığı taktirde organizasyon da paniğe sürüklenecektir. Covid 19 ile karşılaşıldığının ikinci günü hemen insan kaynağının işten çıkarılması gibi. Bu tip durumlarda en tepedeki liderin ve lider ekibinin ne yaptığını bilmesi gerekir (liderlik konusuna bir başka yazımda ayrıca değineceğim). Panik durumlarda organizasyonu iki şekilde sakinleştirebilirsiniz: İlki liderin sakin kalması ve süreci planlaması ya da kurulan bir kriz ekibi ile birlikte doğrudan talimat verilmesi. Bu yapılmazsa organizasyonda endişe yayılır.


· Reddetme : Organizasyon bu aşamada başına gelenleri anlamaya çalışır. ‘Bu Covid 19 bizi niye buldu?’ gibi sorular sorar. Savunma mekanizmalarını kullanır. Olanlara inanmak istemeyebilir. ‘Yok canım böyle bir şey, bize bir şey olmaz’ gibi. Gerçekle bağların kopabileceği bir dönem olabilir ve insanlar gerçeklerle yüzleşmek istemezler. Genelde de hiçbir şey yokmuş gibi davranmayı seçerler. Yüzleşmek önemlidir çünkü yüzleşmediğiniz sorunu çözemezsiniz. Bu yüzden objektif gerçeklikle doldurulması gereken bir dönemdir.


· Endişe : Belirsizlikte hissedilen duygudur. ‘Başıma ne gelecek?’, ‘İşimi kaybeder miyim?’, ‘Hastalanır mıyım?’. Hatta bu aşamada maruz kalınılan bu duygu birilerine ödetilmek istenebilir. Çünkü negatif duygular boşalmak için hedef arar. İnsanlar kendilerini ya da başkalarını suçlamaya başlayabilirler. Bu aşamada kriz ekibi ile beraber organizasyondaki duygu yönetimini yapmak çok kritiktir. Organizasyon içinde kurulacak bir iletişim örgütlenmesi ile birlikte dayanışma ve birlik duygusu inşa edilmelidir.


· Pazarlık : Gerçekle yüzleşildikten sonra organizasyon neler yapması gerektiği ile ilgili olarak pazarlık yapmaya başlar. Yeni normal gelmiştir. Elini gün içinde hiç yıkamayan bir kişi iki saate bir elini yıkamaya başlayınca bundaki iyiyi görmeye başlar ya da iki saatte bir yıkamaz, bunu üç saatte bire ya da dört saatte bire indirmeye çalışır. Ya da yapılacakları ertelemek isteyebilir. Pazarlık aşaması yeni normalin yerine oturması için faydalı bir dönemdir; ortak mutabakat sağlanan yerdir. Yeni düzene ait prosedürler, süreç tasarımları, bilgilendirmeler ve geri bildirim mekanizmaları ile desteklenerek yürütülmelidir.


· Depresyon : Bu aşamada gerçekle yüzleşmenin getirdiği düşük enerji seviyeleri ile karşılaşılır. Hayat değişmiştir. Evde her akşam televizyon karşısında oturulan eski koltuk yoktur; yenisi gelmiştir ve henüz istenilen yumuşaklıkta değildir. Bu aşamada koçluk, takım dinamiklerini yönetme ve profillere uygun iletişim tekniklerini kullanarak çatışma yönetimi yapmak önem kazanır.


· Kabullenme : Gerçeğin idraki aşamasıdır. Organizasyondaki çalışanların ya eskiye tutunmaya yönelik çareleri kalmamıştır ya da gerçeği görmüşlerdir. Çözümün başlangıcı aslında bu dönemdir. Organizasyon bu aşamada doğru şeyleri yapmaya devam etmeli ve gereken alışkanlıkları kazanmalıdır. Disiplin, disiplin ve yine disiplin.


Disiplinde süreklilikle beraber çözümlerin kalıcılığı sağlanır. Çünkü paradigma değişir. Sonuç olarak yönetilen değişim dönüşüm olur. Yazımın içinde bahsettiğim modelde kullanılan kriz ekibi organizasyonlarda bir kriz olmadığında ancak bir değişimi yönetmek istediklerinde bir değişim program yönetim çerçevesinde yapılır. Ve değişim yönetilir. Değişim değişimi yönetmek lazım diyerek yönetilmez. İsmet Özel’in dediği gibi yola ikna edilmişlerle değil, inananlarla çıkılır. Değişim inanıldığı ölçüde ve yönetildiği sürece gerçekleşir.


Saygılarımla,

Devrim Zümrütkaya

0 görüntüleme
© 2018 ● BMGI Turkey ● All rights reserved ● (216) 642 2944 ● bmgiturkey@bmgi.com